土木工程施工项目价值链管理问题研究

发布时间：2017-03-17所属分类：科技论文浏览：1次

摘 要： 这篇土木工程毕业论文发表了土木工程施工项目价值链管理问题研究，实施价值链的管理可以降低企业的经营成本，帮助企业优化管理模式、业务流程的同时，从整体上降低企业成本，控制经营风险，帮助企业实现增强综合竞争的优势。

　　这篇土木工程毕业论文发表了土木工程施工项目价值链管理问题研究，实施价值链的管理可以降低企业的经营成本，帮助企业优化管理模式、业务流程的同时，从整体上降低企业成本，控制经营风险，帮助企业实现增强综合竞争的优势。
 

　　【关键词】土木工程毕业论文,施工项目,价值链管理,问题研究

　　一、当前价值链管理存在问题

　　每个企业无论经营得好与坏，都要定期地重新审视价值链管理中存在的问题，以便重新设计、调整和优化业务流程，来达到加强价值链管理的目的。当前建筑施工企业施工项目价值链管理存在的问题主要有：

　　第一，投标项目选择比较盲目。有的单位为求得生存和发展，往往饥不择食，有信息就跟踪，见项目就投标。有的业主要求打入巨额保证金、有的业主要求垫资，还有的项目需要特殊设备、特殊工艺，如各种型号和规格不同的盾构设备和顶管机械以及工艺等，与本单位的资金、技术、设备等资源严重不匹配，企业负债累累，苦不堪言。

　　第二，市场常常以价格作为基本的竞争手段。当前，国内建筑市场依旧是僧多粥少，在市场还不规范的买方市场，游戏规则正在变得越来越苛刻，越来越多的业主采用无标底竞标或最低报价中标评标办法，使得各投标人之间的竞争慢慢地演变为一场硝烟弥漫的价格战。然而，建筑产品的取得如果不讲成本，不计代价，势必将给质量、安全埋下深深的隐患，犹如彩电、空调、微波炉的价格战一样，没有一个绝对的赢家。任何产品价格的优势如果没有以价值链管理为中心，其优势必将很快消失。

　　第三，生产、经营、管理、科研等系统还没有形成十分紧密的“价值链”。与大多数国有企业一样，建筑企业往往存在管理体制与运作模式上的裂痕。施工生产系统设计往往只考虑施工本身，而缺少考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，对如何与经营、管理、科研等系统形成一条“价值链”考虑不够，存在各自为政，相互脱节的状态。

　　第四，本位主义严重。多年来，企业内部往往形成了以本单位利益为中心的格局，造成各单位不是从企业大局出发，而是片面追求小集体的利益，孤立地评价本单位的业绩，造成了企业的物流和信息流的严重扭曲和变形，以及资金和人力资源的极大浪费。企业难以很好地整合各种现有资源，以形成具有竞争力的价值链。

　　第五，机构设置重复、管理层次繁多。国有企业根生蒂固的大锅饭格局未能有效地打破，新上一个项目，通常要平均分配，多个子公司一哄而上，集团公司成立一级项目经理部，各子公司成立二级项目经理部，有的子公司下还设段，段下面设施工队，由于分层过多，分工过细，层层叠叠，机构臃肿，造成内部信息传递缓慢，经费开支庞大。

　　第六，人力资源配置、管理不合理。在人力资源配备上不注意选拔新人，不注重培养新人，论资排辈现象普遍存在，项目经理、总工及其他专业人才通常是有限的几张“熟面孔”，有现场经验和工作能力的人才往往忙于工作疏于考试而没有相应的资质，而取得相应资质的人员恰恰没有现场经验，造成企业人力资源紧张。

　　第七，资金回收困难影响企业的效益和信誉。由于业主拖欠施工单位的工程款、履约保证金、保留金等，致使施工单位拖欠材料、设备供应商的货款、内部及外部劳务的工资等，不同程度地存在着“三角债”问题，有的应收帐款甚至已经成了坏帐，严重地影响了企业的效益和信誉。

　　第八，信息管理比较落后。信息系统不健全、数据处理技术落后，很多基层单位没有或很少使用计算机，更没有广泛运用Internet等信息技术手段，致使信息不全、不准确，信息传递不及时，信息管理不集中，信息资源不共享。以上存在问题严重影响了土木工程施工项目的价值链管理，或者说，如果不通过重新设计和优化项目的运作方式、行为准则和组织结构，以使项目流程的增值内容最大化，企业的经营绩效将难以得到持续的改进和提高。因此基本思想是以施工项目的关键作业流程为核心，结合现行业务流程进行分析，确定哪些是增值作业，哪些是非增值作业，改变管理层次繁多、管理组织庞大的弊端，从而取消非增值作业，尽可能地提高增值作业的运行效率，减少为完成增值作业的资源消耗。

　　二、土木工程施工项目价值链管理业务流程的优化

　　目前建筑市场正在面临的是，竞争越来越激烈，利润越来越低，顾客越来越挑剔，甚至有的整个企业都遇到了生存危机。继续沿用官僚或简单营销管理手段必然会导致失败。因此，决定企业成败的关键在于实施价值链管理，特别是针对管理过程中出现的问题对工程施工项目的业务流程不断进行优化，以提高企业核心竞争力，获得持续的发展。

　　(一)土木工程施工项目价值链管理业务流程的相关问题

　　内容：价值链管理认为，不同的企业有不同的价值链，不同的项目有不同的价值链。土木工程施工项目价值链管理业务流程内容很多，包括市场营销、施工现场生产与管理、人力资源管理、资金管理、设备管理、材料管理和信息管理等。

　　分类：按照业务流程在施工项目价值链管理中的地位和重要性，我们将市场营销、施工现场生产与管理设计为主流业务流程，而将人力资源管理、资金管理、設备管理、材料管理和信息管理等设计为支持业务流程。

　　关系：主流业务流程在施工项目价值链管理中是特别重要的、主导性的因素，支持业务流程的存在，对主流业务流程提供了最基本的支持，使主流业务流程能够正常运转起来，因此主流业务流程和支持业务流程是紧密联系、相辅相成的，共同成为土木工程施工项目价值链管理这根项链上的大小“珍珠”。

　　(二)优化主流业务流程

　　主流业务流程包括市场营销即如何争取到优质订单、施工现场生产与管理两个流程，而这两个大流程又是由各个子流程组成的。针对以往土木工程施工项目价值链管理中存在的问题，在适应当前建筑市场大环境这一前提下，某集团公司根据本企业实际，在实践的基础上对主流业务流程进行了优化，目的选择可依据的内容有工程信息来源，如设计单位、建设单位等提供信息者基本情况，包括电话、传真等业主基本情况，包括地址、电话等设计单位及设计完成深度资金来源及到位情况工程地址及其规模工期要求投议标时间业主特殊要求，如打入巨额保证金、垫资等工程特殊要求，如特殊工艺、特殊结构等。投标工作机构经过筛选处理后，如果确定业主主体资格合格、资金来源可靠到位、本单位具有充分履约能力和资源，即可确定所要跟踪的工程信息，并根据已划分好的经营区域进行分配，指定某单位负责跟踪，这个单位一般是在本区域有一定的施工业绩和良好信誉，或者具有与本工程相类似的工程业绩。

　　另外，编制指导性施工组织设计必须遵循一定的原则。一是按照招标文件要求的工期严格执行基建程序和施工顺序，保质保量完成施工任务，对工期较长的大型工程项目，可根据施工情况，合理组织力量，确保重点，分期分批进行安排二是按照工程施工的客观规律科学地安排施工程序，在各个施工阶段之间合理搭接、衔接紧凑，在保证质量的基础上，尽可能缩短工期，加快工程进度三是在条件允许的情况下，尽可能采用先进的施工技术，不断提高施工机械化、预制装备化程序，减轻劳动强度，提高劳动生产率四是根据工程特点和工期要求，应用科学的计划方法制定最合理的施工组织方案，因地制宜采用快速施工，尽可能采用流水作业施工方法，组织连续、均衡且有节奏的施工，保证人力、物力充分发挥作用。采用网络计划技术找出最佳的施工组织方案五是落实季节性施工的措施，恰当地安排冬、雨季施工项目，增加全年连续施工日数，应把那些确有必要而又不因冬、雨季施工而带来技术复杂和造价提高的工程列入冬、雨季施工，全面平衡人工、材料的需用量，提高施工的均衡性，确保全年连续施工六是贯彻施工技术规范、操作规程，提出确保工程质量的技术措施和施工安全措施，尤其是采用国内外先进的施工新技术和本单位较生疏的新工艺时更应注意，确保工程质量和施工安全七是合理布置施工平面图，节约施工用地，充分利用已有设施，尽量减少临时性设施费用，尽量利用当地资源，减少物资运输量，尽量避免材料二次搬动，正确选择运输工具，以节约能源，降低工程成本，提高经济效益。

　　由于从购买招标文件到递交投标书的时间往往很短，多则28天，少的甚至就10天左右，在这么短的时间里既要踏勘工地又要审查图纸和编制方案，时间很紧张而且在招标阶段设计资料通常不全，存在图纸与工程量清单对不上等问题，因此，在编制标前设计时应注意吃透招标文件精神，按照招标文件规定的内容和格式对照编写，如有评标办法的，一定要按要求尽可能地满足最优要求切忌不按招标文件要求盲目编写尽量搞好调查研究，确保获得尽可能多而真实的资料对结构复杂、施工难度大或采用新工艺、新技术的工程项目，要组织有关专业工程技术人员进行专业研究，必要时组织专门会议，研究确定方案对技术特别复杂或对本单位来说属于新工艺、新方法的工程项目，要请内外专家一起研究方案思路，编制完成初稿后请专家参加评审、论证、修改。并且要善于进行多个方案的比较，择优论证。

　　(三)多元视角下业务流程的优化

　　首先，人力资源管理。人是自然界一切活动中最能动、最活跃的因素，人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，当今企业间的竞争归根到底是人才的竞争，是企业人力资源综合素质的较量，也是人力资源配置优劣的较量。一个项目的实施需要多种资源，从资源属性角度看，可包括人力资源、自然资源、资本资源和信息资源，其中人力资源是最基本、最重要、最具创造性的资源，是影响项目成效的决定性因素，因此，如何充分开发、利用、管理好人才是支持业务流程中最重要流程之一，它在工程施工项目价值链管理过程中地位同样不可低估。而要对人力资源管理进行优化，主要要抓好的问题即是选好项目经理。

　　挑选项目经理的原则选择什么样的人担任项目经理，除了考虑候选人本身的素质特征外，还取决于两个方面一是项目的特点、性质、技术复杂程度等二是项目在企业规划中的地位。因此一般挑选项目经理要遵循四条原则第一，要考虑候选人的能力，即要有足够的技术能力和管理能力第二，要考虑候选人的敏感性，能够充分理解项目与企业之间的关系，保证其获得高层领导必要的支持，能够及时发现问题及解决问题，能够避免不必要的风险，及时规避风险第三，要考虑候选人的领导才能，能知人善任，吸引他人投身于项目，保证项目部成员积极努力地投入项目工作第四，考虑候选人的应付压力的能力，争取在压力中获得成功。挑选方式与程序第一种，由企业高层委派。一般由企业高层领导提出人选或由人事部门推荐，听取各方面意见，进行资质考察，如果合格则由总经理委派。这种方式要求总经理能够知人善任。优点是能坚持一定的客观标准和组织程序，听取各方面意见，有利于选出合格的人选。笔者所在公司多数项目采用这种方式。第二种，由企业和顾客协商选择。有些项目经理人选可能在前一项目施工过程或本项目跟踪过程中给业主留下了良好的印象，业主考虑项目的安全性，会希望他们了解的人选担任项目经理，此时可在协商的基础上确定。这种方式的优点是由于项目经理能得到业主的赏识和信任，能较快地展开工作。第三种，竞争上岗的方式。可由企业高层领导牵头、人事等职能部门参加成立一個竞聘委员会，根据项目特点、要求广泛征集项目经理人选，候选人需提交项目的有关目标文件，由竞聘委员会按一定和程序和客观标准进行考核与选拔。这种方式的优点是可充分挖掘各方面的潜力，有利于选拔人才和发现人才，有利于促进项目经理的责任心和进取心，目前越来越多地被采纳和运用。

　　通过以上方式挑选的项目经理，普遍具有了以下技能较深的技术功底，成熟的人格，和组织能力，使上级信任，使下属成员保持振奋，工作讲求实效，在几个不同的部门工作过，临危不惧，最重要的是他应该具有能出色完成任务的技能。

　　参考文献：

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