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基于业财融合的财务共享平台建设研究

发布时间:2019-07-15所属分类:经济论文浏览:1

摘要:随着我国2018年经济形势的变化,从高速增长的阶段转向高质量发展的阶段,要推进经济三个转型。财务管理与业务管理的提升对企业经营绩效越来越重要,企业只有更好的将财务管理与业务管理融合,建立有效的财务共享平台,才能够帮助企业更好的在不断变化的

  摘要:随着我国2018年经济形势的变化,从高速增长的阶段转向高质量发展的阶段,要推进经济“三个转型”。财务管理与业务管理的提升对企业经营绩效越来越重要,企业只有更好的将财务管理与业务管理融合,建立有效的财务共享平台,才能够帮助企业更好的在不断变化的市场中实现企业价值。基于此,本文阐述了基于业财融合的财务共享平台建设中存在的问题、问题的原因分析、改善对策。通过论述基于业财融合的财务共享平台建设的问题、分析、对策,为财务管理人员提供一些参考。

  关键词:业财融合,财务共享平台,财务管理

财务管理

  财务管理作为一项综合、全面的管理活动,与企业各相关业务活动都有着非常密切的联系。当今的时代已是大数据时代,是信息化大爆炸的时代,信息的价值与效率对企业的经营管理越来越重要,谁能够更快更准的取得有价值的信息,谁就取得了竞争的优势。信息技术的发展对企业的财务管理带来了新的挑战。财务管理需要适应外部环境及企业内部发展的需要,就必须竖立“业财融合”发展理念,将财务管理的范围延伸到业务前端,实现财务管理对企业经营决策的有效支持,建设基于业财融合的财务共享中心是新时代财务管理推进实现企业价值的有力推手。

  1业财融合与财务共享相关概念

  财务共享是属于共享服务的一种,是将公司(或集团)范围内的共用的职能/功能集中起来,在公司(或集团)设有专门的组织机构,将整个公司(或集团)的财务工作集中进行标准化、规范化的处理,力求以高质量、低成本的方式向各个业务单元提供共享信息。业财融合,顾名思义,把财务工作和业务工作结合起来,是新时代财务人员需转型的方向,好的财务人员既要有清晰的财务目标,也要熟悉企业的运作状况,为企业资源的有效配置提供帮助。

  财务部门既要对业务进行管控与核算,也要对其提供服务支持。要从企业战略角度、价值角度对企业的前端业务进行预测、评价。并即时将重要的信息反馈到相关业务人员,为企业的行动提供有效参考,达到策略咨询专家的水平。财务共享的优势:改进会计信息质量,提高财务处理效率;强化集团管控,有效防控风险;实现管理会计,助力企业战略。业财融合的优势:提升财务人员的综合能力,加强财务的职能作用;提升企业管理水平,实现精细化;增强企业核心竞争力,引领价值创造。基于业财融合的财务共享优势:促使财务管理创新,减少企业风险提升内控水平,业务信息共享,便于决策传输。

  2基于业财融合的财务共享平台建设中存在的问题

  2.1财务共享流程建设问题

  科学、标准的流程是基于业财融合的财务共享平台高效运转的基础,其流程的建设是关键环节。流程再造需要先统一观点,再组织流程再造。财务共享中心和分部财务部、各职能部门先各自确定新的职能分工,再组织讨论统一观点,然后再组织流程再造,新的流程能够达到标准化、能够保障质量、能够匹配岗位兼容、提升信息化等要求,对财务流程、业务流程进行分析、切分、重组、优化。但这个过程各职能部门在流程的切分、职权的边界上都存在较大的分歧。

  2.2财务共享人员的管理问题

  成功的建立基于业财融合的财务共享平台,人才的有效管理是关键,也是企业实施其面临的重要挑战之一。人员的选拔、人员的开发、人员的配置、角色定位、后期人员的培训管理等方面是在建立基于业财融合的财务共享平台建设中存在的问题。

  2.3共享实施初期各方面的过渡问题

  企业在运行基于业财融合的财务共享平台初始阶段,需要重新梳理各相关部门、属地财务部的工作流程,流程变动大,需要各方人员沟通、适应、消化。

  2.4在财务共享建设期,加强其深度、广度的问题

  共享深度是指纳入共享业务范围的职责。共享广度是指纳入共享的部门和子公司范围。共享实施建设期哪些业务范围、业务环节纳入共享、每个阶段纳入的范围;各相关部门、分子公司以什么样的进程纳入共享,如何在不影响日常业务及财务工作进程的前提下,保障共享的深度与广告,这些都是建设期需要深入思考的问题。

  3基于业财融合的财务共享平台建设问题的原因分析

  3.1财务共享流程建设问题的原因

  建立财务共享的公司一般规模大、机构多,在建立财务共享前,本身各流程就很繁多。在要实施共享过程时,所有的相关流程需要重新梳理、审议,各流程也不仅仅是财务部内部的流程梳理,而是涉及到各相关部门,流程的审议由总部财务主要牵头负责,再需要汇集各分子公司财务部、流程涉及的相关部门共同梳理、审议各流程,在这个过程中明确流程切分、双方职责边界等方面有较大不同,统一各方的意见或建议不是一件容易的事,需要时间沟通与决策。

  3.2财务共享人员管理问题的原因

  建立财务共享服务中心人员管理难的原因是,建立财务共享服务中心,会按业务内容对岗位分工进行更精细化的划分,重新划分后,会有以下情况。

  (1)人员积极性及易流失方面:需要专业化更强的员工,细分后的工作岗位更加专业化,但同时也限制了员工的职业发展。财务共享服务中心的员工,他们的工作范围变得相对狭窄,尤其是基本操作员工的工作是比较机械化、简单化,许多流水性的工作使得财务人员产生倦怠,他们的职业发展受到限制,人员流失率较高。

  (2)人员的两极化分布,人员的成本、效率匹配方面:考虑成本控制的原因是共享员工呈两极分布。提高企业效率、降低企业的财务运行成本是实施财务共享服务的主要目标。财务共享服务中心在该目标的影响下,既保障运行的效率,也保障运行的质量。一方面通过建立企业信息化的提升、专业化提升效率;另一方面通过节约人力成本降低有大量的基础工作,会聘用学历不高的员工从事基础工作,同时也会聘任部分高学历的员工来进行服务中心的整体运营与管理。

  (3)对部分岗位人员的综合能力、素质有更高要求:在实施财务共享服务后,财务各岗位的人员出现了明显的两极分化,基础工作要求对人员素质要求不高,但管理型或部分关键财务人员则需要有专业、有能力、能站在战略的层次上支持各方工作需求,能为财务决策发挥重要的作用。

  3.3共享初期各项工作过渡问题的原因

  共享初期思想的过渡、人员的过渡、流程的过渡,因为会计是全球通用的商业语言,但实际上现在会计人员很多时候讲的就是会计语言,而不是商业语言,在实施初期要把会计语言转换为商业语言,以便于跟业务部门进行有效的沟通。

  4基于业财融合的财务共享平台建设的改善对策

  4.1针对流程管理问题,企业需要完善内部管理机制

  企业建立财务共享中心,构建与基于业财融合的财务共享中心相适应的结构,合理配置人员的位置和角色定位。改进、优化企业内部各控制流程,明确财务和业务的各职能、明确业务与财务的联系内容,在实际工作中,重点基于业务角度出发,制定完善相关业务的财务预算,逐步推进业务与财务的良好融合。为了更好的为财务和业务等相关部门提供精准、更为有效的信息,对数据进行整合,分配财务共享中心的业务、财务和共享财务分别实施不同的任务。

  4.2相应的人员管理办法

  鉴于基于业财融合的财务共享服务中心各个岗位、各职能的特点,还有人员管理的各个问题,再结合财务共享服务中心发展所处的阶段,以信息数据质量、服务水平的提高为基础,以实现财务共享服务中心价值创造为目标,对员工进行合理有效的配置、培训指导、激励、绩效评价。

  (1)完善绩效评价体系。将绩效评价的定量指标与定性指标结合,建立基于业财融合的财务共享服务中心的新型管理模式,该模式旨在通过以服务于内部客户为基本,为各内部单位提供即时、有效的会计信息,同时结合共享中心各阶段的目标、不同岗位的要求,不断完善员工评价体系。

  (2)完善共享中心的激励方案,将物质激励和精神激励结合,物质激励主要是建立有效的薪酬、奖励体系,根据考核结果进行职务提升、完善劳保福利体系、提升工作环境等,精神激励有人性化的企业文化、被团队认同、赞美激励、受到尊重、培训机会、交流学习、榜样示范等。将各发展阶段、各员工对象组合,财务共享服务中心根据所处的发展阶段,一般有设计阶段、试行阶段、实施阶段、运营阶段。员工一般有基础操作员工、管理型员工、决策型员工。结合发展阶段与员工对象,采取不同的评价标准、不同的激励手段,以实现各发展阶段的目标。

  (3)加强培训与岗位轮换。员工的成长能帮助企业成长,企业的发展离不开人的发展。对财务共享中心的员工定期进行财税及相关业务的培训,提高工作效率,增加各环节的关联性。当今的世界是信息的世界,企业的信息利用越高越能帮助企业在市场竞争中取得优势。多给共享中心的员工培训、定期内部轮岗,提升员工的综合能力,员工的效率越高,公司的信息效率也会越高,这是提高企业竞争力的有效途径之一。

  4.3共享初期顺利过渡的对策

  (1)设立合适的过渡期。为保障共享初期顺利过渡,首先建立共享中心实施计划,计划中安排过渡期间,过渡期实行新老系统并行运行,一般并行3个月,并行初期会增大工作量。其次人员需要继续处理原模块业务,同时安排通过培训先一批熟悉的员工带领财务人员在新系统中实施。根据企业的实际情况,在新系统中对业务流程分段调整、实施。过渡期可有效避免财务工作出现“断档”情况,保障共享初期的顺利过渡。

  (2)重新调整财务部的职能角色定位。通常公司的财务部定位是,为公司管理层提供信息数据支持的部门,是公司财务政策、制度的执行部门,是公司资金筹措、协调的部门,是与各部门保持协作联动的部门。要推进基于业务与财务整合工作,还要站在战略财务的高度上对财务管理模式细化、重新梳理定位、重新配置职能,要赋予新的职能。要站在战略的高度上做企业财税体系的总管理者、总监督者和总协调者;是财税预测、控制、分析者和支持者等。企业在建立共享初期根据自身的战略、不同的发展阶段设立合适的架构和层级,更新财务部角色定位将有利于更为顺利的过渡共享初期的建设。

  (3)调整工作管理模式。在建设基于业财融合的财务共享平台的初期,财务部门应该了解公司的战略布局,增强创新性思考能力,同时积极运用相关的管理工具和方法,将战略、营销、财务的管理模式融合。

  5结语

  财务管理的核心是在有效控制企业经营风险的前提下,为企业提供有价值的财务决策,实现企业价值最大化。在大数据时代、高信息化的背景下,财务转型是企业财务管理得以发展的必然趋势。基于业财融合财务共享中心的建立是一种创新的财务管理模式,为“财务会计和财务报告业务”服务提供了专业平台,该中心是一个由专门团队进行的标准化作业中心,是会计信息存储仓库,为前端业务提供财务服务支持,又能够为决策提供会计信息支持。推进构建业务财务和战略财务的财务体系建设,是发挥和扩大其企业价值和参与创造价值的作用。

  参考文献

  [1]钟敏华.从财务共享到业财融合——广州地铁实践案例的探讨[J].财务管理,2017(5).

  [2]乔君.财务共享服务中心构建策略的思考[J].山西财税,2017(7).

  [3]吴锐.浅议财务共享与业财融合的相互关系[J].财经界,2018(1).

  [4]王刚.从财务共享到业财融合研究[J].全国流通经济,2018(7).

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