发布时间：2018-10-22所属分类：经济论文浏览：1次
摘 要： 【摘要】目前，世界各国高校实行的学院制管理模式主要有3种：校一院一系三级模式、校一院二级模式以及混合型。我国当前实行的学院制，是二级学院在校一级总指导下，成为一个具有活力的办学实体。实行校院两级管理是适应学校办学规模扩大的现实选择，也是提高
【摘要】目前，世界各国高校实行的学院制管理模式主要有3种：校一院一系三级模式、校一院二级模式以及混合型。我国当前实行的学院制，是二级学院在校一级总指导下，成为一个具有活力的办学实体。实行校院两级管理是适应学校办学规模扩大的现实选择，也是提高学校办学活力、激发原创性科研服务能力的体制保障，使二级学院成为相对独立的办学实体，激活基层办学活力，提高教育教学质量和办学效益。为此，文章对绩效导向分配模式的需求进行了分析并指出了原有预算分配模式中存在的主要问题，并以F大学为例，介绍了其绩效导向预算分配的实施过程及实施效果，提出了一些启示与思考。
【关键词】绩效导向,预算分配制,财务管理,指标体系
一、绩效考核概述
绩效考核有多种方式方法，关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，KPI)是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，通常指企业通过将自己的战略目标分解而得到的可以量化的绩效考核指标。该指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确且可行的关键绩效指标体系是绩效考核的基础，也是绩效考核成功与否的关键所在。本文所述的绩效导向正是以关键绩效指标为基础的绩效考核方法。
二、学校预算分配情况介绍
随着中国高等教育和政府会计体制改革的不断深入，如何充分发挥二级学院的自主办学积极性，更好地提高办学资金的使用效益，成为当务之急[1]。目前，世界各国高校实行的学院制管理模式主要有3种：校一院一系三级模式、校一院二级模式以及混合型。我国当前实行的学院制，是二级学院在校一级总指导下，成为一个具有活力的办学实体。随着办学规模的不断扩大，越来越多的高校开始探索实行校院两级财务管理体制[2]。
校院二级管理是适应学校办学规模扩大的现实选择，也是提高学校办学活力，激发原创性科研服务能力的体制保障。实施校院两级管理的目的是使二级学院成为相对独立的办学实体，激活基层办学活力，提高教育教学质量和办学效益。一整套科学的预算分配模式既考虑到了学校的工作任务和当年的预期目标，又要考虑到二级单位的特殊性[3]。
F大学是一所具有80多年办学历史的省属重点高校。目前学校有二级学院22个，其他二级部门如表1所示，由于学校规模不断扩大，从2013年开始推行两级管理模式。校院两级管理的实施说到底，是对各种权力和资源重新分配的过程。以预算为基础的财权分配是资源分配的核心。二级院系的财务管理是高校财务管理纵向的有机组成部分，对其绩效进行评价是校级财务部门对其业务指导和激励奖惩的依据[4]。2013年以前，学校二级学院教职工工资分配模式为：90%由学校承担分配，10%由学院自主承担分配。
二级学院经费来源主要是：本科生学费5%、学校核拨的课时津贴、学院社会服务和科技服务创收等。在这种分配模式下，学院之间教职工的总体收入较为平均，优秀教师与一般教师的差距不大。随着时间的推移，各种问题与矛盾逐渐暴露。
三、绩效导向分配模式的需求分析
(一)绩效导向是学校目标管理的必然选择
高等学校内部的运行机制应该能够保证高校内部主要工作目标的有效运作，能够维持、推动、反馈、调控、保障及促进工作系统发展。校院两级管理的运行也应该能够促进这一目标的实现。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》提出，“要完善学校目标管理和绩效管理机制”。如何在校方与学院之间、职能部门与学院之间、学院与学院之间合理划分财权、分配财力资源，是一个亟待解决的问题[5]。
为此，学校借鉴了应用非常广泛且具有良好效果的目标管理的理念和方法，在两级建制的基础上，以高水平大学建设目标为导向，全面推进校院体制改革，根据职责的需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以院为主体的管理模式，并根据年度绩效考核结果来分配经费预算，使二级机构在学校总体目标、原则的指导下，充分调动二级机构的积极性，以实现学院在人才培养、科学研究、社会服务和文化传承与创新等方面的目标[6]。
为了使绩效考核和预算分配有透明、客观、可衡量的基础，学校首先将高水平大学建设目标任务这一战略目标分解，分类确立各个学院对应的KPI(表2)，这些关键绩效指标由校考核工作小组对其进行审核，目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作。
(二)绩效导向为预算分配模式的必要性
1.原有预算目标未关联KPI，与学校战略目标脱节
在此之前，学校没有根据发展战略来选择适合自身的经费预算模式，学校的战略没有体现在预算制定和控制过程中，学校的战略和全体教职员工的行为之间没有必然的联系，预算仅仅是上级下达的一个课题，教职人员的行为没有明确的目标性和导向性。这使得学校的制度和政策没有具体可行的办法和措施，即使各责任单位按照各自的预算目标严格执行预算。学校虽然把大部分财力都分给了学院，很多学院却缺乏对经费使用的规划和预算。同时，在制定预算时缺乏对于战略的深入解析，没有分解成关键指标，可能造成预算与战略脱节，忽视了资源的动态分配和预算执行中的管控监督，与学校战略目标脱离。
2.原有预算指标不合理，难以提供客观、科学的依据
原有的预算分配模式，没有结合绩效考核结果，预算分配主观性强，有些分配指标属于不可控因素，无法形成统一的标准和依据，难以形成激励效应。以绩效为导向的学院绩效经费预算分配体系是根据责任会计管理要求，将二级学院作为责任中心，并对其进行科学评价考核，确定工作业绩，形成绩效经费预算分配依据，并最终予以实施。2013年开始，学校按经费来源及核定方式确立了8个维度的结构化分类预算绩效拨款制度(表3)。
该维度与上述KPI高度融合，学校以绩效为导向，人才培养质量、学科建设水平和学术贡献为主要评价标准，建立了卓越性、约束性、特色或创新性、一票否决性4个大类40个小项的目标考核指标体系，对学院进行绩效奖励，而且始终动态调整，从而在学校层面确立了以绩效为导向的预算分配制度。
四、绩效导向预算分配的实施
(一)实施过程
高校责任会计制度下，对责任中心的财务管理一般包括以下步骤：一是科学设立责任中心，明确责任。2013年，学校将植物保护学院、材料工程学院等八个学院作为试点责任中心，明确各学院的管理权限和经济责任。二是明确责任目标。加强学院教育经费使用管理，学院发展必须服从于学校的发展目标和财务战略。同时，将学校的绩效工资分配任务分解到学院。
三是编制责任预算。综合考虑学院的在校学生、定编教职工数、完成工作量、学科平台、社会服务、科研经费等因素，确定分配权数，最后再考虑学科发展及校区办学等情况，综合调整平衡最终确定绩效工资预算，下拨学院教职工奖励性绩效工资经费。四是签订责任合同。责任学院做出目标承诺及承担相应的责任。五是实施预算控制。按照责任预算和合同，严格控制绩效工资总量及额度，加强过程控制。
六是组织责任会计核算。学校计划财务处专列“校院管理制改革奖励性绩效工资”项目，进行指标和科目控制完成责任会计核算工作，为学校和学院责任预算管理者提供会计信息服务。七是编制责任报告。各责任学院定期向学校报送学院发展报告。八是实施责任考核与评价。九是实施责任审计。校审计部门加大对学院经济责任审计、专项审计等，强化审计监督。学校下拨给学院的经费组成及核定方式如下：
1.学院发展性补助经费
按照“先报、再审、后拨、终考”的程序，学院根据自身的实力和优势组织申报，制定拟争取的高显示度学科、平台和人才建设以及国家级科技奖项和科技创新项目的实施方案，提出具体的实现目标、经费预算及年度计划，由发展规划处牵头，科研处、人事处、计划财务处等相关职能部门组织专家进行评审，按照学校发展需要和当年财务状况择优上报学校研究批准。获学校批准建设的项目，学校根据项目建设进展情况按年度分期拨款，以3年为一个建设周期，实行最终目标考核。
2.本科生学费分成
(1)学校按学费收入的一定比例核拨，并根据学校发展需要和学院实际确定系数予以调节、调整。(2)双专业(学位)学生学费等收入，扣除必要的成本后，全部由学院留用。
3.研究生教育补助经费
学校根据在读博士、硕士生人数，给予培养学院全日制研究生定额补助，用于学院绩效考核奖励。有学历的研究生实行收费后另行规定。非学历研究生学费收入，扣除必要的成本后，全部由学院留用。
4.科研类补助经费
学校设立“科技立项补助经费”，根据学院(含所属各类科技创新平台)年度科技项目到位经费(含纵向和横向项目经费，但不含需外拨的经费)分段按一定比例拨付;同时，学校设立“科技成效补助经费”，按学院年度科技奖励经费总和的一定比例给予补助。这两项经费学院用于绩效考核奖励，结余部分可用于学院科研管理。
5.新增平台专项奖励
学校对当年度新增的科研类、教学类平台给予专项补助。
6.考核奖励经费
学校对学院实行目标考核管理，年度考核良好及以上者，学校给予奖励。考核良好者，奖励标准为学校核定的学院年校内津贴(奖励性绩效工资)总量的5%;考核优秀者，奖励标准为学校核定的学院年校内津贴(奖励性绩效工资)总量的10%。
7.互开课课程经费
在综合测算的基础上，拟定一个相互结算的课酬标准，作为各个学院相互开课的课程经费。
8.社会服务类经费
除继续教育学院外，学院的技术成果转化、专利转让、技术服务等非财政性投入的社会服务收入，扣除必要的成本后全部由学院留用，以进一步壮大学院办学实力。图1显示了2015年各个学院预算分配占比情况，可以看到计算机与信息学院、生命科学学院占比较高，除了本科生学费分成这个因素外，还在于科技立项补助、考核优秀奖励等都取得较好的成效。
(二)实施效果
以校院管理体制改革作为学校综合改革的抓手，确实让学院迸发出积极性。实施绩效预算管理后，全校高水平大学建设的指标被分配到各学院，通过定期计算和回顾KPI执行结果，学院和学校两个层级能清晰了解学校事业发展领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。高水平大学进展顺利，取得了预期的成效。
从学校层面看，通过可量化的指标，上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类教职员工以建设高水平大学为一致目标，有力地推动学校战略在各学院各部门得以执行。比如KPI体系中的师资队伍建设，在绩效导向预算分配制实施后的2014—2016年间，长江学者讲座教授入选者增速加快，增加4人，长江学者特聘教授增加1人，实现零的突破;国家杰出青年增加3人;千人计划增加2人，青年千人计划增加2人。
2016年学校具有博士、硕士学位的教师占专任教师比重为87.83%。其中具有博士学位教师832人，占专任教师比例的49.85%，较2014年的37.95%增长了11.9%;具有博士学位专任教师占比目前已比高水平大学建设目标45%高出4.85个百分点。绩效导向下，学校师资队伍的学位结构明显改善。绩效导向下的预算分配机制激发了教师与科研人员的热情，也为科研的持续性提供了有效保障。近三年来，科研类补助经费不断递增，2015年科技立项补助近2000万元，有5个二级院所突破100万元。
据统计，三年来以第一作者、通讯作者单位发表SCI、EI、SSCI、A&HCI、ISTP、ISHP等高水平学术论文不断递增，各类科研成果显著(图2)。
从学院内部看，各学院在绩效导向制度下，可以按照学校分配的预算和有关规定，自主制定本单位有关预算经费分配方案。分配方案坚持民主决策原则，且教代会审议通过方可。在分配过程中，要坚持多劳多得，优绩优酬。同时提倡学校核拨经费与社会服务提成经费打通，统筹调控，实行灵活的激励分配机制，充分调动院内教职工的积极性和创造性。
一是收入根据绩效工作量确定，打破了“大锅饭”的格局。教职工的切身利益与工作业绩相挂钩，工作付出得到肯定，大大激发了教职工教学科研的热情。
二是投入分配机制明确了绩效为导向，人才培养质量、学科建设水平和学术贡献成为主要评价标准。各责任学院结合学院实际，制定具体实施办法，实施绩效工资经费的分配。
三是优化内部绩效分配体制。让院长当家作主，通过统筹安排，优化内部方案，充分调动广大教职工干事创业的积极性和创造性。四是强化内部绩效考核和评价管理。学校通过严肃津补贴发放，规范绩效考核、范围、公示以及集体决策等相关制度，规范各单位绩效工资分配方案，在严格遵守上级规定的基础上切实发挥绩效工资的激励和导向作用。
五、思考与建议
由于预算分配有赖于绩效考核结果，那么绩效考评的科学性、合理性就十分重要。目前，学校实施的考评指标还有待进一步完善：一是考核指标间的联系不紧密，没有充分考虑各学院办学特色与上级指标。二是考评应当结合管理权限下放情况。在实践中，二级管理权限的下放情况直接影响二级管理的内容、方式和效果。
由于各个学院的情况不尽相同，因此应结合二级院(系)目前可控或拥有的资源情况，采用专家咨询法，适当调整指标权重和评价标准，构建出具有本院特色的二级目标管理指标体系，从而使指标的选取和各个指标的权重系数更加客观科学和符合管理情境。三是目前KPI基本上都是量化指标，一些难以定量的关键业绩指标容易被忽视。比如对某些成果的认定，没有现行标准，在纳入卓越性指标时过于主观，或者直接被忽视。
因此，以绩效为导向的预算分配制度，必须强调预算分配的科学性、合理性，更重要的是对绩效考评制度的不断完善，使考评能真正服务于学院的需要，为激励制度的实施提供完整的考评依据，以此来推动内涵建设水平的提升，最终服务于高等人才的培养。●
【参考文献】
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