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论高速公路企业财务共享服务中心的构建

发布时间:2018-10-05 19:33所属分类:经济论文浏览:1

[摘要]随着信息技术的迅猛发展,传统的财务管理模式已不能满足不断规模化、多样化的企业集团管理需求。高速公路企业构建财务共享服务中心可以将集团内分散于各地的分子公司的财务流程集中在一个特定的地点和平台完成,对人员、技术、流程进行有效整合,实现

  [摘要]随着信息技术的迅猛发展,传统的财务管理模式已不能满足不断规模化、多样化的企业集团管理需求。高速公路企业构建财务共享服务中心可以将集团内分散于各地的分子公司的财务流程集中在一个特定的地点和平台完成,对人员、技术、流程进行有效整合,实现公司内各流程标准化和精细化。高速公路企业构建财务共享服务中心有其必要性和可行性,结合高速公路企业构建财务共享服务中心的优缺点,建议实施财务共享服务中心要得到企业集团高层管理者的认可和支持。高速公路企业必须站在战略的高度,进行自身的管理变革,在变革中寻求突破。努力创建一个能带来价值增值的财务和管理团队,从而促进高速公路企业稳步健康的发展。

  [关键词]高速公路企业,构建,财务共享服务中心

财务共享

  一、背景

  随着经济全球化、科技革命、信息技术的迅猛发展,国内外众多大型企业经营不断的规模化、多样化、复杂化,企业的内控、管理及运营模式的优化需求亟待解决。国内大多数高速公路企业也面临着同样的状况,企业规模不断扩大、业务类型和管理层级不断增加,企业分子公司的多套财务机构使企业人员膨胀,效率降低,内控风险上升,协调困难。传统的财务管理模式越来越不能满足高速公路企业集团高效运营管理的需求。

  财务共享服务中心的出现解决了国内外大型集团企业所面临的共同问题。它作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。它将集团内分散于各地的分子公司的财务流程集中在一个特定的地点和平台完成,对人员、技术、流程进行有效整合,实现公司内各流程标准化和精细化,降低运作成本。借助流程再造和信息手段,财务共享服务中心在提升财务运作效率和快速支持经营需求方面成效显著。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查,30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。目前,《财富》500强公司大多已引入并建立了财务共享服务中心。

  二、高速公路企业构建财务共享服务中心的必要性及可行性

  (一)高速公路企业构建财务共享服务中心的必要性

  1.互联网改造传统行业的步伐刚刚开始,人类社会将进入新的篇章。科学创新是企业可持续发展的保障,是现代经济增长的核心力量。随着信息技术的迅猛发展,“互联网+”使我们的生活、工作、学习等方式都发生了革命性的变化。大数据的处理,可以为我们提供更安全更高效的服务。作为第一生产力的科学技术已成为现代经济增长的主导力量,是企业可持续发展的强大动力。知识经济时代,只有跟上科技革命的步伐,将最先进的科学技术融入企业的投资、经营管理中,不断的创新,才能使企业不被淘汰,更好的可持续发展。

  2.高速公路企业自身发展的战略需求。随着高速公路路网的不断加密,高速公路企业面临着运营管理日趋规模化和复杂化,各分支机构的财务工作重复且效率不高等诸多问题。高速公路企业在不断的探索新的营运、建管体制与运行机制,财务管理模式的创新变革也迫在眉睫。只有充分利用当今先进的信息技术,创新变革企业的管理模式,才能适应高速公路企业的发展需求,成为知识密集型企业。

  (二)高速公路企业构建财务共享服务中心的可行性

  1.安全稳定的网络平台

  财务共享服务中心的本质是在信息网络技术的基础上对企业运营管理模式进行的变革与创新。因此,拥有安全稳定的网络信息技术是前提条件。财务共享服务中心自20世纪80年代初产生以来,它的应用流程、技术不断的成熟完善。当今的信息技术水平足以满足不同类型企业的要求。

  2.众多国内外大型企业的成功实践经验可借鉴

  财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用已比较成熟,在中国市场也正在快速成长。自福特公司第一个建立财务共享中心后,杜邦、通用电气、惠普、IBM等相继成立了财务共享服务中心。中兴通讯是国内第一家成立财务共享服务中心的企业。目前,中国平安、中铁十八局、中英人寿保险公司等国内大型企业集团都相继成立了财务共享服务中心,并均取得了成效。这些企业的成功经验可以为高速公路企业构建财务共享服务中心提供强有力的指引。

  3.符合高速公路企业的发展需求

  高速公路企业的经营范围主要是投资建设、经营管理高速公路项目及相关配套设施。而营运项目的主营业务收入就是通行费的收取,主营业务成本就是公路日常养护及专项支出、人工成本等,并无复杂的财务核算需求,使业务统一处理更容易操作,更加便于高速公路企业成立财务共享服务中心进行会计集中核算,提高工作效率和管理效能。同时,也满足高速公路企业集团规模化、统一化、标准化的需求,使规模不断扩大、业务不断复杂的企业集团管理更加扁平化。

  三、高速公路企业构建财务共享服务中心的优缺点

  (一)高速公路企业构建财务共享服务中心的优点

  1.使财务管理标准化、统一化,提高工作效率,提升会计信息质量

  对所有分、子公司运用统一的作业标准和流程,统一的制度与信息系统,统一的资金管控与调度,使高速公路企业集团内的经济业务得到集中核算。解决了分散型会计核算模式下会计信息传递迟缓,核算口径不统一,不能完全适应及时性、可比性和全面性会计原则要求等弊端。

  2.加强集团的管控力度,使管理更加扁平化,降低财务风险

  各分、子公司均采用相同的标准作业流程,冗余的步骤和流程将被废除。财务共享服务中心拥有各分、子公司的所有财务数据,数据汇总、分析不再费时费力,更容易做到跨地域、跨部门整合数据;增加了高速公路企业集团管控的宽度和深度,财务风险大大降低。

  3.减少基层会计人员数量,节约成本,提高工作效率

  实施财务共享服务中心后,高速公路企业的各分支机构无需配置会计人员,可以有效的减少基层会计人员数量,节约人力成本,减少信息传递成本。另外,财务共享服务中心岗位更加碎片化,人员更加专业化,可以更好的为企业创造价值。高速公路企业会计集中核算后,岗位及核算内容将进一步细化,如通行费收入核算会计、土建机电养护成本核算会计、应收账款核算会计、固定资产核算会计等。这有利于提高人员的工作熟练程度,使企业内负责不同任务的员工各有专长,有利于提高劳动生产率和管理水平,提高工作质量及效率。

  4.减少会计做假行为

  以往会计做假行为的发生,多数是会计业务的决策者即单位的领导指使,会计人员出于行政上的领导关系或自身利益需要而具体操作。而实施财务共享服务中心后,会计业务决策者与执行者分离,企业会计业务集中核算使会计业务从各单位的内部处理变为中心的集中处理,会计人员的隶属关系与单位分离,单位领导不可能指使会计集中核算机构的会计人员做假。

  5.支撑企业集团的扩张发展战略,促进财务会计与管理会计的分离,提升财务的后端职能

  财务共享服务中心使更多财务人员从重复、共性强的会计核算中解脱出来,财务人员的工作重心由原来的会计核算转向财务决策支持,能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持,本质上实现了财务会计与管理会计的分离,促进了企业核心业务的发展。有利于为公司的快速扩张提供准确的财务决策。

  6.优化配置

  通过资源整合,对资源进行更有效的分配,避免了传统的分散式管理模式下的资源闲置的现象。包括人力资源在内的各种资源得到优化配置。

  (二)高速公路企业构建财务共享服务中心的缺点

  1.财务共享服务中心会计人员脱离业务,对各分支结构的经营业务发生的真实性缺乏监督。

  2.信息管理与信息系统成本增加。财务共享服务中心需要有一个与公司相配套的大型信息系统。必须有专人负责设计财务共享中心的信息管理模式,提升信息系统的管理功能。这使公司信息管理成本增加。

  四、建议

  第一,设立财务共享服务中心,是财务管理的一场革命,是企业组织构架的改革与创新,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。建立一个适合高速公路企业集团的IT信息平台是成功实施财务共享服务中心的前提。

  第二,在设立财务共享服务中心之前,需要一个健全的内部控制管理体系,不要让制度建设滞后于业务的发展,把制度政策切入系统平台,保证前端业务部门按照制度和政策运营,使会计集中核算更加规范化,统一化。

  第三,构建财务共享服务中心是一个长期规划的过程。需要规划、学习、形成完整的组建方案、试运行、扩大经营范围等一系列的阶段。财务共享服务中心的主要职责可以是一个逐步扩张、循序渐进的过程。例如:随着中心运营的不断成熟,中心的办理业务可以先从总账核算,逐步增加固定资产核算、纳税申报、投资业务等。使中心在实践中不断得到完善,在完善后又可以更好的服务于公司。

  第四,将各分支机构的原高素质财务人员抽调到中心工作。由于高速公路企业各路段的会计主管级别以上员工大多为居住于中心城市,拥有中、高级会计师职称的外派老员工,由于每周需到各高速路段管理中心工作而无法兼顾家庭,部分员工选择离职。实施财务共享服务中心后,中心需要职业素质高的会计人员,可将该部分员工抽调至中心工作。

  任何一种新事物的出现都面临着机遇和挑战,财务共享服务中心是财务管理模式及组织结构的变革,是有效的管理创新和思维方式的改变。实施财务共享服务中心首先需要得到企业集团高层管理者的认可和支持。高速公路企业必须站在战略的高度,进行自身的管理变革,在变革中寻求突破。努力创建一个能带来价值增值的财务和管理团队,促进高速公路企业稳步健康的发展。

  [参考文献]

  [1]徐佳.中国平安财务共享服务中心案例研究[D].长春:吉林财经大学,2017(6).

  [2]魏永.共享资源提升价值创造能力——中铁十八局集团财务共享服务中心建设实践[J].施工企业管理,2017(11):39-41.

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