发布时间：2014-07-22所属分类：管理论文浏览：1次
摘 要： 摘 要：马斯洛的结论虽然在需要层次理论上不足以揭示人类复杂的行为秘密，但他对于了解个体如何被一系列不同的因素所激励来说，具有很现实的指导意义。 关键词：马斯洛需要层次理论,企业激励,应用 一、马斯洛需求层次理论概述 马斯洛需求层次理论，由美国心
摘 要：马斯洛的结论虽然在需要层次理论上不足以揭示人类复杂的行为秘密，但他对于了解个体如何被一系列不同的因素所激励来说，具有很现实的指导意义。
关键词：马斯洛需要层次理论,企业激励,应用
一、马斯洛需求层次理论概述
马斯洛需求层次理论，由美国心理和行为学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》中提出。他认为人有五个需求层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。各层次需求的主要内容如下所示。
第一层：生理需求，是最基本、最具优势、最强烈的需要，是推动人们行动的强大动力。正如马斯洛所说：“豪无疑问这些生理上的需求比其它需求都重要。”
第二层：安全需求，包括经济、心理、劳动及人身安全，主要表现为对人身安全、健康保障、资源所有性、工作保障、生活稳定等的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。
第三层：社交需求，属于较高层次的需求，包括社交感和归属感，即对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
第四层：尊重需求，包括对成就或自我价值的个人感觉，即自尊;也包括他人对自己的认可与尊重，即他尊。马斯洛指出，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己的用处和价值。一旦它成为行为的动力，就会保持持久的激励作用。
第五层：自我实现需求，是最高级别的需求，是人们希望完成与自己能力相当的工作，使自己的潜能得到充分发挥，以实现自己的理想。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。
在同一时期，人可能同时存在几种需要，但总有一种需要占主要支配地位。为此他进一步提出了三个结论：一是人们去做那些需要未得到满足的事情是因为受到激励;二是一旦人们在最低层次上得到满足，他们将在一个较高层次上追求满足;三是如果人们在低层次上的需要没有得到满足，他就不可能被高层次上的因素所激励。
马斯洛的结论虽然在需要层次理论上不足以揭示人类复杂的行为秘密，但他对于了解个体如何被一系列不同的因素所激励来说，具有很现实的指导意义。
二、企业激励中存在的问题
1.激励形式较单一
根据马斯洛需求层次理论，当员工的生理安全等低级需求得到满足时，对社交、尊重、自我实现的需求就显得更为强烈。也就是说，员在在得到应有的物质奖励时，同样渴望得到企业或他人的认同与尊重，得到上级的赏识，以获得精神上的满足。但一些企业老板并不考虑员工的较高需求，在激励时不分层次、不分岗位、不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。企业费事费财，激励效果却不尽如人意。
2.评估标准不规范
评估是激励的前提，只有建立科学合理的评估标准，才能保证激励机制更具针对性，才能有效发挥激励作用。许多企业并没有意识到评估的重要性，对所有员工只是简单地采取激励措施，在实施过程中过于平均，非但没起到激励作用，反而让有些员工产生不满，对企业产生怀疑，认为自身的价值无法在企业中得以实现，工作开始懈怠，最终导致部分员工流失。
3.激励措施缺乏差异性
企业团队成员形形色色，管理者面对各种性格、各类需求的人，如何有效发挥他们主观能动性，促使他们积极认真高效工作，成为管理者面临的主要问题。而激励的最好行为就是给他最需要的。比如，90后的年轻人自小生活优越，他们对生理、安全需求相对低些，他们更崇尚自由，渴望展现自我。作为企业管理者，此时就要分析个体，给予相应的激励。许多企业在运用激励措施时，对待企业全体员工均采用同样的激励措施，丝毫没有考虑到员工岗位特征与个体需求，造成激励措施实施后有人欢喜有人忧。
三、马斯洛需要层次理论在人力资源管理中的应用
行为学家认为，所有人类行为都具有一定的动机性，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，是引起行为的关键。一个激励的过程就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。人因为有各种需要的存在，才能主动地创造出一个更好的世界。作为企业管理者，要分析员工的不同需要，并以此为激励，创建科学合理有效的激励体系。
1.分析需求，建立多样化的激励措施
企业有着不同需求的员工，而同一员工在不同阶段的需求也不同，有效的激励必须立足于员工的需要。马斯洛认为，人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要动力。对于生理、安全需求迫切的员工，管理者应采用关注工作环境，增加工资，改善劳动条件，给予更多的休闲时间，提高福利待遇，完善职业保障等措施，最大限度的调动员工的积极性。而对于社交需求、尊重需求、自我实现需求较强烈的员工，企业也应采用相应的激励措施，比如提供更多的同事间社交往来机会、多开展集体活动、公开奖励和表扬、委派特别任务等，帮助员工最大程度实现个人价值等。通过不同的激励方式，使企业成为一个能够最大限度地发挥个人才能和创造力的团队。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，建立科学公平透明的薪酬体系，设置多样的奖金形式，与非薪金激励相结合，这样才能保证实现激励效应的最大化。
2.尊重信任，重视“无形胜似有形”
任何人都需要尊重和信任。比尔盖茨读书时成绩不好，他母亲总是说，你不会比别人差!轻度弱智的阿甘在珍妮的鼓励下，挑战压力、认真坚持、取得成功。士为知己者死，信任本身可以为员工输入巨大的动力，让他们迸发出惊人的潜力。给钱只能消除不满，尊重、信任、重视才是高付出的诱因。对此，企业可运用多种形式激发员工的动力。比如：管理者可以每星期发一封电子邮件感谢员工，感谢他们，告诉他们，他们为公司的付出很重要;让员工主持一次重要会议;让员工成为培训讲师，提高其主观成长能动性;还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序，用员工姓名来命各某项新产品或新工艺等。总之，企业管理者在工作中要用真心唤起员工的用心与上进心，给予员工充分的尊重信任。
3.愿景激发斗志团队凝聚士气
领导力大师科特认为：“提供额外奖金或其他奖励，可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它无法实现长期激励”。他提出激励应以一揽子的形式进行，包括：明晰的愿景;让员工参与如何实施愿景的决策;热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力;公开认可他们所取得的全部成就。科特的观点与马斯洛需求层次理论不谋而合。因此，企业在管理中，要将企业愿景与员工分享。可以组织员工活动，创造美好回忆;可以利用企业刊物传递成功案例等。这些都增强团队凝聚力;同时，反过来也有助于增强团队精神和士气，而这些最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。
4.给予持续成长机会，肯定工作成绩，满足高层需求
企业员工往往很看重是否拥有持续成长的机会，即自我实现需求。企业要成长，必须员工先成长。人力资源部门可以结合员工个人的年资、岗位、学识、专长等综合要素，为员工提供职业规划服务。比如：对于新员工可以引导“天将降大任”的公司期望，对于老员工可以引导“老骥伏枥”企业期盼。如果一个企业让大部分员工感到个人在企业的发展机会很多，有足够的上升空间，公司前途与个人发展有很大联系，势必会推动员工积极向前。
当员工有了持续成长机会，并完成了某项工作时，上司要对其工作表示肯定，即满足员工的尊重需求和自我实现需求。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。但认可的时效性很关键，如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。另外，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对其赏识等。当你对员工说：这件事如果让别人做，不可能做得这么好!这句话就比给他涨工资更为有激励效果，这就叫精神薪酬。
马斯洛指出:“所有人的行为背后都受着‘需要’的驱使虽然没有一种需要会得到完全、彻底的满足，但只要它大体上得到满足，就不再具有激励作用了。”作为企业管理者，应该意识到满足员工需求是最好的激励方式，以此唤起员工工作动力，才能最大限度发挥员工主观能动性。
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