发布时间：2022-02-26所属分类：管理论文浏览：1次
摘 要： 长城钻探工程公司钻井三公司 2013年重组成立，经历了4次大规模重组调整，现专门从事浅层钻井、老井侧钻及分支水平井、侧钻水平井等工程技术服务业务。公司现有员工 2208人，其中合同化员工1067人，市场化用工435人，工程外包用工706人;一线员工1695人(油区1325、长庆11
长城钻探工程公司钻井三公司 2013年重组成立，经历了4次大规模重组调整，现专门从事浅层钻井、老井侧钻及分支水平井、侧钻水平井等工程技术服务业务。公司现有员工 2208人，其中合同化员工1067人，市场化用工435人，工程外包用工706人;一线员工1695人(油区1325、长庆115、新疆128、国际77)，机关及二线员工 513人(机关121、二线机关94、二线队 298)。一二线比例为3.3∶1，各类钻修井机及生产辅助设备964台(套)，主要设备资产原值9.73亿元，净值2.68亿元，新度系数0.24。目前公司在辽河油区、长庆、新疆、冀东和海外4个市场有钻修井队66支。其中，在国内市场有39支，其他均奋战在委内瑞拉、泰国、哈萨克斯坦、尼日尔、乍得、阿塞拜疆、伊拉克等8个国家。
一、实施以“三提一降”为核心的石油工程技术服务企业生存发展能力建设背景
钻井三公司基于长城钻探公司的发展定位，2009年公司实施转型发展战略，制定了规范管理、完善管理、精细管理、精准管理、精准提升管理的阶段性发展任务，坚持以经济效益优先为主线，着力抓基层、打基础、强管理，面对市场量价持续下降的严峻形势，确定了以降成本、提管理、提效率、提素质的“三提一降”为核心，围绕“精益、创新、提升”的主题活动，精益对标公司生产经营管理中存在的短板，积极探索创新思路和创新思维，以石油工程技术服务企业生存发展能力建设为最终目的，努力打造“流程科学、运转高效、管理精准、业绩优良、文化先进”的国内一流工程技术服务企业。
面对市场结算价格持续降低，增收创效难度不断增大的实际，公司把管理创新，自身能力提升作为破解难题的举措，全面深化精准提升管理，创新驱动转型升级，蹄疾步稳走内涵式发展之路。2018年公司全年实现收入16.61亿元、利润1.2亿元，综合利润率8%以上，超额完成了长城公司年度考核指标，实现了生产经营连年增长，探索出一条适合石油服务企业生存发展健康之路。
(一)以“三提一降”为核心的石油工程技术服务企业生存发展能力建设是企业实现创新管理和开拓市场，更是企业生存与发展、提升企业核心竞争力的需要
企业成立之初，以及重组所存在的产业结构和市场发生了深刻变化，公司业务链精干成钻完井施工主体服务，在油气产业链中处于用工和资金密集，附加值与盈利水平较低的劣势环节，效益与规模不相匹配，风险与投入比例失衡。2009年公司实施转型发展战略，制定了规范管理、完善管理、精细管理的阶段性发展任务， 2014年以后，市场出现量价齐跌严峻形势，仅辽河市场2016年较2015年钻井关联交易价格均降低15%，钻井工作量下降29.08%，侧钻下降31.67%， 2017年在2016年下浮15%的基础上继续下降6.5%。未来长城钻探公司要面对油田公司全面市场开放的实际，钻 井价格逐步与市场并轨。这是我们要长期面对的严酷现实和潜在危机。公司以“三提一降”为核心的石油工程技术服务企业生存发展能力建设为主线，制定精准管理、精准提升管理的阶段性发展任务，应对面对的严酷现实和潜在危机，推动公司逐步成为适应国际化经营的集油田浅层快钻、老井侧钻、侧钻水平井、分支水平井、径向水平井于一体的国际化石油工程技术服务企业。
(二)以“三提一降”为核心的石油工程技术服务企业生存发展能力建设是提升企业创收创效能力的需要
2015年以来国际石油价格暴跌给世界经济造成了巨大冲击，使世界经济持续多年处于艰难复苏阶段，全球石油消费持续低迷，海外工程技术服务市场份额出现下滑，海外项目收入与利润首次出现下降趋势。市场“断崖式”降价幅度已远高于目前公司产值利润率，辽河油区关联市场交易价格在2016年下降15%的基础上继续下降6.5%，且部分市场放开，公司不得不面对与民营队伍同台竞争。国内外围市场降价幅度更大，国际市场新合同签订依然困难，钻机停等高达60% 以上。在投资下降、市场萎缩、竞争愈发激烈的情况下，要维持员工收入不降或少降，各项工作就必须在原有的基础上更进一步。
(三)以“三提一降”为核心的石油工程技术服务企业生存发展能力建设是提升企业长远发展能力和提升企业抵御风险能力需要
企业生存发展能力建设关乎企业发展快慢、好坏和持续性，持续盈利能力和长远竞争能力即是企业发展的目标，也是企业赖以生存的基础。我们只有通过高效管理、改革创新、超前谋划、成本控制四个途径才可极大地提升企业的持续盈利能力和长远发展的能力，以及抵御风险的能力。
二、实施以“三提一降”为核心的石油工程技术服务企业生存发展能力建设的内涵及主要做法
(一)把强化管理提升作为破解难题的举措，提升企业核心竞争力
1. 深入推进扁平化改革调整，积极跟进重要岗位职业化建设，强化企业管理能力。
(1)开展扁平化改革调整工作，实现了小机关、大基层，提高了管理效率，降低了管理支出。随着公司精细化管理不断深入，原有直线矩阵式公司、项目部、基层队三个管理层级的组织结构方式显露出弊端，主要是上令下达及下情上传过程中经项目部层级中转后衰减，使得管理效能提升障碍较大，项目部机关冗员、办事程序多，效率低下，两级机关制作成本居高不下。为提高管理效率，减少管理层级，降低人工成本，公司撤销了7个项目部机关。将项目部机关的职能即业务技术指导、支持、监督等职能保留转移到新设置的组织机构中—— 项目管理中心，项目部管理职能上移到公司机关各专业，项目部贯彻实施的管理职能直接下放给基层队。
(2)合并公司机关科室。对机关科室进行业务整合、机构撤并，由以前17个科室(部门)压缩为10个部室。同时，推进转岗分流工作，两级机关由 301人压缩至121人，180人转岗分流。
(3)公司内部进行专业化重组。成立物资保障中心，集中为一线井队配送物资材料。公司传统组织结构是二级管理到基层，机关设13个科室 4个直属部门，大队级单位机关又要对应公司机关设置各专业职能组，机关重复设置，工作效率低。调整后项目管理的组织结构，典型特征是一级管理到基层井队(详见公司传统组织结构图与公司转型后的组织结构图)。
(4)首先择优选拔职业经理人。按照懂生产、会经营、善管理的原则，将原项目部经理、生产副经理作为职业经理人的主要来源。
(5)调整配置职业安全监督和司索指挥。配置职业安全监督和司索指挥是公司安全管理工作中的一个进步，有利于直线责任和属地责任的落实，有利于HSE管理职责归位。
2. 构建信息化精细管理模式，实现资源共享，利用协作可视化数据分析助力企业做出更快更佳决策，强化管理提升企业核心竞争力。
(1)信息化建立是互联网思维的基础，数据管理与应用将成为企业核心竞争力，将直接影响财务表现。公司以“管理制度化、制度流程化、流程信息化”为目标，通过不断推进信息化建设，梳理了以“日清月结”为核心的成本费用管控流程;以预算、合同、实施、成本确认为主线和以财务成本自动集成为重点的全业务链管理流程;以施工工序为基础的一线生产流程。5年间，公司建成了人力资源、资产库、物资、规章制度、流程、工序、财务成本、承包商、价格共9大数据库，以及由17个管理模块、118个子模块、1389个子菜单组成的庞大信息平台，实现公司生产经营模式由壁垒向协同、由分散向集中、由自发向可控、由孤岛向共享的根本转变。
(2)应用信息管理平台，推动预算管理升级。①预算管理精细化。将月度预算进一步细分为口井预算、单队预算、专项费用预算、两级机关费用预算，将公司所有成本费用都纳入预算管理。②预算管理信息化。预算管控系统可根据标准成本定额自动计算生成单井预算和单队预算。 ③预算管理精准化。确定井队施工井号后，再发布单井预算和口井考核目标成本，预算符合率稳定控制在95% 以上。④强化预算约束力。实行预算管理管办用分开，严格执行预算，杜绝预算外支出，严格补充预算审批，加大预算工作考核力度。
(3)应用信息平台，把“日清月结”作为管理提升、助推公司经营管理升级的关键环节，不断提升日清月结质量。①材料管理实行由基层提报申请、物资保障队集中配送、物管部门审批的 “管、办、用”分离的管理模式，做到每日领料清、送井材料验收入库清、单井材料实际消耗清、基层队库存清，彻底解决了物资以领代耗和库存不清的问题。②对外委修理费、外雇运费、钻前工程、技术外协等工作实施主管部门批准、基层队3人签字，市场、经营管理部门确认的全过程控制。③固定成本按照施工周期分配，实现了固定成本变动管理，使财务管理和生产管理相结合。④对基层井队单井成本核算，开发了生产物资出库单。
3. 固化生产指挥、工程技术和二线服务保障三个管理模板，实现了基层队运用管理工具提高生产运行效率。
(1)建立以“两表、两图、三会” 为主要内容的生产指挥模板。①运用每天“分井动态表”和“车辆报勤表” 收集当天所有基层队的生产运行情况，全面掌握国内外生产动态。 ②运用“设备定置摆放图”和“搬迁路线示意图”规范基层队生产搬迁和设备摆放，提高了钻井队高效组织生产的能力。③每天按时召开一井一策会、调度长音频会和基层队属地管理会，及时解决生产衔接和施工过程出现的问题。④通过落实“两表、两图、三会”，不仅实现了公司对国内外基层队的全面掌控，而且为基层队搭建了生产自主运行的平台，有效规范了生产组织流程，形成了生产组织协调系统，提高了生产运行效率。⑤制定了生产组织协调系统，建立以生产协调保障部为中心的全公司生产组织管理体系，实施扁平化管理，生产组织管理直接到基层队，生产组织制度化、程序化、常态化，以图表细化生产组织，加强风险辨识，有效控制风险，实现资源调配科学化，实现精细化管理，提升了生产的精准工厂化管理能力，生产运行质量不断提高。
(2)建立三会一报为主要内容的工程技术支持模板。①通过每天早晨“一井一策”音频会，对国内外所有施工井进行专家会诊，在线解决当天的工程技术难题并下达技术指令，实现当天问题当天解决。②通过每月召开职业经理人工作例会，及时总结安排工程技术管理重点工作，实现当月工作、当月销项。③通过每月召开技术员音频会，分享基层队工程技术管理经验和工程技术难题解决方案，实现以会代培、以会促学。 ④通过每周《工程技术简报》，将各基层队工程技术管理的先进经验、疑难井的成功技术措施及关键工序的注意事项在所有钻井队进行分享，推广同类井、同类地层、同类工程技术应用的经验做法，达到普遍提高的目的。⑤公司低成本开发了远程技术支持平台，利用网络桥接技术，以无线传输的方式将互联网络信号传输到井队，并利用固定视频、移动视频(单兵)、音频等设备设施，实时传回施工现场的情况，实现了工程技术的远程指挥。2016年以来，通过该平台实行24小时技术支持，解决了100多队次现场技术问题。提高了井队复杂情况第一时间处置能力，固井井漏、低返等复杂情况明显降低。井下事故率同比降低47.4%，事故损失同比降低43%。⑥依托科学打井，技术有形化实现钻井提速：推广应用“高泵压、适当返速、小喷嘴”高压喷射工艺，实现科学打井;建立施工日志制度，对工序数据、影像和问题描述进行记录，结果进行评价，打造技术有形化;制定劳动竞赛和生产小指标等奖励办法，通过调动生产积极性实现钻井提速。
(二)构建科学有效激励机制和员工价值实现平台，把激发员工主观能动性作为提高生产效率的关键，提升企业创收创效能力
1. 创新薪酬分配机制，实现“构建与实施目标导向的全员全过程绩效考核体系”管理升级。公司形成了由最初2011年以“一表三公报”(员工上岗出勤考核表、基层基础工作考核公报、HSE绩效考核公报、经营考核公报)为核心的全员全过程绩效考核体系，升级为如今的“一表四公报”为主要内容的薪酬分配体系。①建立以 “一表四公报”为主要内容的薪酬分配体系，将员工所有收入分为五个部分，通过“一表四公报”分配体系进行月度考核确认，实现了对员工所有收入的量化考核发放。②建立以业绩为导向的员工岗位晋级机制。公司制定了《钻修井队员工岗位管理暂行办法》，员工从低级低岗到高级高岗逐级逐岗晋升，突出了岗位能力评价的重要作用，岗位评先者在调整任用时优先任用，工作能力不胜任者依据岗位能力评价结果退岗退级。
(三)以观念转变、队伍建设、素质提升为主要工作，提升企业长远发展能力
推进全员素质提升。坚持按岗位标准筛选人，按岗位需求培训人，开展“缺什么、补什么，干什么、会什么” 的精准培训。
(四)坚持低成本经营管理、实施 “高质低价”战略，走内涵发展之路，探索企业经营新模式，大力推进节约挖潜活动，提升企业抵御风险能力
1. 坚持眼睛向内，深挖潜力，突出全员参与，明确降本目标。把掌握企业资源的机关每个部室、每个基层队作为降成本的基本控制单位，把负责具体业务的每名办事人员作为降成本的最小控制单元，把生产现场的每个成本消耗环节作为降成本的目标控制节点。
2. 创新合作方式，甲乙方在“利益共享、风险共担”的原则下实现双赢。①继续设备修理外包工作。对载车、泥浆泵、车辆等八类设备修理实行目标管理，简化管理流程，实现成本绝对值下降。②外雇成本总包。对部分区块钻前工程、外雇用车、螺杆、钻头、随钻等五类外雇费用实施总包。③材料总包。对导斜器、电料、胶管等材料实施总包，制定了下降20%的目标，借助外部资源提升公司管理水平的同时，实现成本费用的硬下降。 ④推进管理、技术、人才输出工作。按照主营业务由钻修井引领向技术服务先导转变的发展思路，努力开展管理、技术、人才的输出工作，成功实现了向海城石油辽河钻探公司和浙江油田提供管理、技术输出服务项目。
3. 丰富现场降本措施。①继续推广使用地锚水泥基墩。替代绷绳坑外雇工作，单价按钻井0.84万元、侧钻井0.42万元计算，2018年仅此项目就可节省455万元，同时省去了起下地锚工作量，降低了劳动强度。②推广自拖井架业务。替代拖拉机拖井架外雇业务，2018年降本182.4万元。 ③资源重复利用。修复PDC钻头;泥浆重复再利用;减少重复倒钻具等等。④应用新型表层阻流板材料。由金属材料向新型材料转变，实现钻阻流板时间(含起下管柱时间)由 8—12小时减少到5分钟，且钻头基本无磨损，2018年可结余510万元。
4. 开展员工创造过程，推进科技立项工作。①推进自动化钻机项目。二层台自动排管机械手可实现减掉井架工岗位;铁钻工、钻台扶正机械手等井口自动化设备可减掉内外钳岗位;井场动力猫道及液压钻杆盒可减掉场地工岗位。简化岗位配置的同时，还大幅提高安全系数和工作效率，一季度已完成了二层台排管和气动刮泥器的现场实验工作。②研制其它科技创新项目。积极推进自吸式清罐装置、塑胶生产水罐、蒸汽发生器等60余个科技创新项目。进一步降低劳动强度、提高经济效益和现场标准化程度，目前现场推进情况良好。
(五)筑牢“安全、廉政、制度、队伍”四个坚实保障
三、实施以“三提一降”为核心的石油工程技术服务企业生存发展能力建设的效果
扁平化改革调整解决了企业结构矛盾;薪酬机制改革催生了企业内在动力;精准化管理、管理技术人才输出、技术有形化建设等工作不断取得突破，更坚定了企业员工干事创业的信心，以质量求生存、以管理求效益、以创新求发展的思想理念已融入企业血液、注入企业灵魂，为公司未来持续稳健发展奠定了坚实基础。(一)组织机构和资源配置的不断优化成为公司发展的核心动力
“组织机构扁平化”的改革调整目标的实现，实现了小机关、大基层，组织机构和资源配置的不断优化成为公司发展的核心动力。
公司大刀阔斧的开展扁平化改革调整工作，实现了小机关、大基层，提高了管理效率，降低了管理支出;结合机构调整，打造项目管理的生产运行模式，配套建立了关键岗位职业化机制，拓展了员工成长成才的渠道。扁平化改革调整解决了企业结构矛盾;薪酬机制改革催生了企业内在动力;精准化管理、管理技术人才输出、技术有形化建设等工作不断取得突破，更坚定了我们干事创业的信心，以质量求生存、以管理求效益、以创新求发展的思想理念已融入企业血液、注入企业灵魂，为公司未来持续稳健发展奠定了坚实的思想基础。组织机构和资源配置的不断优化成为公司发展的核心动力。同时，压缩管理层级，减少两级机关人员，大幅降低了管理成本，办公费、印刷费、通讯费、招待费、差旅费等非生产性支出由扁平化前的166.89万元下降到现在的134.39万元，降幅19.5%。
(二)降本增效”和“提质提效”两大增长引擎打造，实现成本费用硬下降，企业发展的内在张力不断释放，强化了市场竞争力
坚定不移的管理升级工作提升了企业核心竞争力。以日清月结和口井预算为抓手的两大经营管理工具有效控制了企业运营成本;以工作计划为主线的施工模式有效保障了安全高效生产;以运转高效为目标的信息化建设工作全面提升了管理效率;降本增效、提质提效等管理机制的不断固化升级，从根本上提升了企业抗风险能力，公司市场竞争力得到了有效保障。长抓不懈的队伍建设工作激发了企业发展活力。五年来，以提素质、转观念为基础的队伍建设工作，推动了基层井队的高效精干，促进了管理团队的勤勉尽责;以业绩贡献为导向的干部梯队建设工作，激发了基层干部干事创业热情;重要岗位职业化、专家型技术型人才培养、岗位晋级等考核机制的不断深化，使公司高素质的人才队伍持续壮大，进一步夯实了企业长远发展的根基。 公司2016年制定了20条降本措施，实现降本增效 6900万元。2017年制定了93条降本增效措施，目标额8000万元，实际完成 1.2亿元。2018年又在此基础上增加61 条降本措施，目标额5100万元，完成 1.15亿元。公司单位成本从推进前的 1165元/米下降至921元/米，完成两亿元以上的总成本结余，为完成公司全年经营指标提供有力保障。
一系列薪酬机制调整催生了全员攻坚克难、干事创业的内生动力。公司积极推进的薪酬机制改革工作，在一表三公报考核体系的基础上，增加了结余部分100%兑现的目标成本考核、岗位晋级考核、生产指标考核等激励政策，有效调动了员工生产积极性;拉大机关与基层、一线与二线之间的收入分配差距，分配政策向一线岗位倾斜。2018年，公司钻井交井566口，钻井进尺82.93万米，侧钻大修交井461 口，裸眼进尺20.15万米，企业市场竞争力得到了根本保障。
(三)“信息建设、经营管理、生产运行”三项创新工程的建立，实现公司生产经营模式由壁垒向协同、由分散向集中、由自发向可控、由孤岛向共享的根本转变，积蓄了企业发展持续发展能力
1. 实现“管理制度化、制度流程化、流程信息化”工作目标。通过不断推进信息化建设，梳理了以“日清月结”为核心的成本费用管控流程;以预算、合同、实施、成本确认为主线和以财务成本自动集成为重点的全业务链管理流程;以施工工序为基础的一线生产流程。公司建成了人力资源、资产库、物资、规章制度、流程、工序、财务成本、承包商、价格共9大数据库，以及由17个管理模块、118子模块、1389个子菜单组成的庞大信息平台，实现公司生产经营模式由壁垒向协同、由分散向集中、由自发向可控、由孤岛向共享的根本转变。
2. 实现管理方式由生产组织型向生产经营型的根本转变。“精细”和 “精准”成为提升经营管理水平的出发点和落脚点，以“四单”精准核算为前提，不断优化口井和二线业务成本定额;以材料清、外雇业务清、固定成本清为基础，不断提升日清月结质量，保证成本费用的精准、及时和即时性;推进预算工作从年度预算升级到月度预算再到现在的口井预算，公司经营工作从事后的会计核算向事前预算、事中控制和事后考核评价迈进，有效杜绝了资金体外循环，堵塞了管理漏洞，口井材料、修理消耗从2014 年的55.4万元降至2018年的37.1万元，口井下降18.3万元，2018年管理创效达 1.66亿元。
3. 实现生产方式由安排工作向计划工作的根本转变。公司把工作计划作为一切生产运行工作的生命线，通过全流程落实工作计划六步法，确保整个施工过程的无缝衔接，每道工序组织严密、快速迅捷，每个环节环环紧扣、安全优质，每个步骤衔接紧凑、高效有序。每万米损失工时由533.3小时下降至263.1小时，降幅50.7%。——论文作者：王波 赵跃先
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